专访中建五局董事长鲁贵卿:一家老牌国企的十年涅槃

原创 2020-06-19 10:16:56 158人阅读

简介: 过去的11年间,中建五局为何能做到,“经营规模从20多亿元增长到1000多亿元,利润总额从连年亏损到盈利20多亿元,员工收入连续10年年均增长20%以上”?日前,在接受21世纪经济报道采访时,中建五局董事长鲁贵卿道出了其中的“秘密”。

    “中建五局,是全球最大的建筑地产集团、世界500强前80强——中国建筑工程总公司的骨干成员企业,目前主营房屋建筑施工、基础设施建设、房地产与投资三大业务板块,年经营规模1000亿元以上,位居中国建筑业竞争力百强企业前5名、湖南省百强企业前7名。”今天,中建五局在自己的官方网站上,如此不无自豪地介绍自己。

   不过,2002年底,鲁贵卿走马上任中国建筑第五工程局局长之时,这家公司却已濒临破产边缘。

   过去的11年间,中建五局为何能做到,“经营规模从20多亿元增长到1000多亿元,利润总额从连年亏损到盈利20多亿元,员工收入连续10年年均增长20%以上”?日前,在接受21世纪经济报道采访时,中建五局董事长鲁贵卿道出了其中的“秘密”。

   《21世纪》:中建五局今天的状况,与你11年前刚到任时相比,可谓天壤之别。你当初接手时,中建五局的“家底”,到底是怎样的?

   鲁贵卿:有一个领导曾经总结说,中建五局是“先天不足,后天失调”。从1978年到2002年,中建五局经历了两个阶段:1978年到1991这十来年,主要是搞专业化经营,当时五局组建时国家给五局的定位是“机械化施工局”,就是主要搞土石方施工,修路、修桥。但是后来,国家分配的任务少了,所以,从1991年开始,就搞多元化经营,建筑业、房地产业、工业、贸易,基本上各个领域都占全了,甚至还搞了不少农场,但当时的全线出击,结果却是广种薄收。1995年之后,中建五局就开始走下坡路了,连续亏损了6年。我们下属的一个公司,甚至48个月发不出工资,个别困难职工到菜市场捡菜叶吃。现在讲这个故事,很多人都觉得不可能,但当时的确如此。

   2002年底,我们这个班子上任时,面临的就是这样一个局面。怎么样把企业搞好,选择什么样的路很重要。

   《21世纪》:那么,中建五局到底选择了一条什么样的“道路”?

   鲁贵卿:企业管理,很多东西是相通的。决定企业成败的因素,当然有很多,但我认为有五个方面非常重要。一个是战略,战略清晰是前提,要选择一条什么样的路,往哪儿走,做什么事,目标是什么,这个首先要明确。第二个是文化,战略做主导,文化也要先行。第三个是机制。第四个是人才队伍。第五个是管理。在战略上,我们选了一条适合五局的路子,我们称之为“三化”,就是“区域化经营、专业化发展、精细化管理”。

   首先就是区域化。我们原来有多个下属公司,有时候,为了接一个项目,一公司去,二公司也去,三公司也去,内部先竞争一通。为此,我们推进区域化整合,先后进行了11次内部组织机构的变革,解决了“同城竞争”的问题。

   与此同时,我们还进行了10次专业化的整合,就是一类公司只有一个,比如,干土建有三公司,干基础设施有土木公司,干安装有安装公司,干装饰有装饰公司,干幕墙有幕墙公司。现在,中建五局内部没有两家同样的公司进行竞争,消除了“同城竞争”、“同质竞争”。这解决了什么问题?实际上就是,人力资源得到了有效利用,组织机构变少了,管理链条缩短了。过去11年,我们撤销了60多家机构。通过撤销、合并、裁减,提高了效率。这就是区域化、专业化,再通过加强管理,走精细化的路子,五局的面貌就逐渐改变了。

   《21世纪》:2003年,中建五局就已实现扭亏,经营规模翻番增长,但当时也只有50多亿。如今,经过10年的发展,中建五局的经营规模已超过1000亿,盈利也高达20多亿。那么,中建五局未来进一步提升的空间在哪里?

   鲁贵卿:从2003年开始,我们定下的战略部署是:每三年一个时段,分三步走,第一步是“扭亏脱困”,第二步是“创新发展”,第三步是“差异化竞争”,按照这个路子,我们坚持每年一个主题,不断地往前走。其中贯穿的一条主线就是转型升级。比如,我们把2005年叫“结构调整年”,2008年叫“战略转型年”,2011年叫“转型升级年”,隔两年就会来一次结构调整,不断地去转型升级,逐步形成了差异化竞争的优势。现在,我们提出要走第四步,就是“再次创业”。在2003年推进区域化、专业化、精细化“三化”基础上,后来我们又先后增加了“标准化、信息化、国际化、科技产业化”,总共是“七化”。未来,中建五局会按照“七化”策略,持续不断地去推进,去深化,去优化。因为管理是无止境的,我们要持续改进,从优秀向卓越迈进。(编辑 鲍辉春)

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