中国建材集团董事长宋志平:混合所有制不存在谁掠夺谁

原创 2020-06-01 10:08:23 58人阅读

简介: 在他看来,混合所有制企业和国有企业、民营企业是三足鼎力的,不存在谁吃掉谁、谁掠夺谁、谁被谁同化的问题。不管是国有资本还是民营资本,都以发挥最大效率为最终目的,各自的合法利益都“神圣不可侵犯”。作为国资委混合所有制经济试点企业,中国建材今后在改革方面将如何布局?混合所有制是否是改革的一剂灵丹妙药?对于当前的国企再改革,有什么思考和建议?针对这些问题,中国建材集团董事长宋志平将为您一一解答。

在中央企业中,中国建材的混合所有制模式备受关注。十八届三中全会为发展混合所有制提供了新的政策环境,中国建材未来会在哪些领域发力,《第一财经日报》为此专门采访中国建材集团董事长宋志平。

在他看来,混合所有制企业和国有企业、民营企业是三足鼎力的,不存在谁吃掉谁、谁掠夺谁、谁被谁同化的问题。不管是国有资本还是民营资本,都以发挥最大效率为最终目的,各自的合法利益都“神圣不可侵犯”。

将形成3~5家员工持股公司

《第一财经日报》:作为国资委混合所有制经济试点企业,中国建材今后在改革方面将如何布局?

宋志平:中国建材,还有我执掌过五年的国药集团,原来都是底子薄、资本金少的“草根央企”,行业整合、发展混合所有制都是出于生存本能的支配。虽然最初改革是被迫的,但我们循着市场经济规律和逻辑,顺势而为,走上了一条国民共进的正确道路。

十年前我刚到中国建材时,企业销售收入只有20亿,规模很小,主业不突出、竞争力不强。在集团的战略研讨会,专家一致认为中国建材要想发展壮大,必须进入占建材工业GDP 70%的水泥业务。

但当时我们只有一两个小水泥厂,水泥又是重资产投资业务,如何获得发展资源、用什么方式做大做强呢?后来,我想清楚两件事:一是作为充分竞争领域企业,不能再靠国家投资扶持的成长方式,只能以存量资本吸收大量社会资本进行发展;二是在水泥充分竞争行业里,要发展必须抓住行业“多散乱”、亟待整合的契机,发挥央企在资金实力、创新能力和规范管理等方面的优势,开展大规模联合重组,与民营企业进行混合。

2003年4月,中国建材由原来的中国新型建材集团脱颖而出,宣告以市场化方式进行重大战略调整。此后短短几年间,中国建材一边进行行业整合,一边进行资本混合,重组上千家民营企业,一跃成为年产能超过4亿吨、全球规模最大的水泥供应商。同时,所有者权益也由20多亿上升到220亿,同时吸纳小股东权益440亿,又以660亿的净资产撬动3600亿总资产,混合所有制企业数量超过85%,成为名符其实的行业排兵企业。中国建材十年来快速发展的经历,就是一部央企市场化改革的故事,是一部国有资本以市场化方式与民营资本有效混合的故事,是一部以国民共进方式成功进行行业结构调整的故事。

我是个坚定的市场派、改革派,20多年来一直在国企改革的最前沿摸爬滚打,一路试点改革,自己也从黑发人“试”成了白发人。1994年,我当北新建材厂长时,北新成为“百户试点”企业,对企业上市、建立现代企业制度起到了积极的推动作用。现在,中国建材被列为国资委混合所有制经济和央企董事会行使三项职权的双项试点企业,中国建材将倾全力做好试点工作,做国企和央企改革的尖刀班和铺路石。我希望,通过这次试点,中国建材能打好彻底融入市场的这一仗,为混合所有制改革提供有益经验。

下一步,中国建材将按照国资委部署,在建材制造、新型房屋、科技服务、新材料等业务板块选定试点实施单位,深入推进混合所有制。例如,二级公司中国建材股份的改革思路可分三个层面。

首先,股份公司层面,优化股权结构,建设规范的混合所有制型的上市公司。其次,所属业务平台层面,积极引入财务投资机构,实现所有者真正到位。

第三,生产经营企业层面,发展股东型管理层持股,形成3~5家员工持股公司。具体措施包括规范公司法人治理结构,完善职业经理人制度、引入管理层激励和约束机制,规范开展员工持股,探索对混合所有制企业的有效监管,探索党组织发挥政治核心作用。同时在集团层面积极探索董事会在高级经理人员选聘、业绩考核和薪酬管理职权方面的改革。

不要再给混合所有制戴帽子

日报:您提出的“央企市营”已被很多人所熟知。这一理念与现在提倡的混合所有制有什么关联?混合所有制是否是改革的一剂灵丹妙药?

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